vault backup: 2026-08-04 16:51:01
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This is **not** the meeting where I would pitch the entire company-wide architecture.
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She's responsible for **Marketing + News + Education**, so use _her own strategic objectives_.
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And because she's close to the Marketing director, I would **completely avoid framing this as Marketing vs your team**.
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That would immediately make the conversation political.
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Your opening could be:
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> **« Je travaille beaucoup dernièrement sur comment mieux relier nos données à nos objectifs stratégiques. En fait, une question de [VP Tech] m'a fait réaliser quelque chose. Quand je lui ai montré notre rapport vidéo, sa première question a été : "c'est quoi les KPI?" Sur le coup, je n'ai pas vraiment compris la question comme il la posait. Mais en y repensant, j'ai réalisé qu'on a énormément de métriques, mais qu'on n'a pas nécessairement défini lesquelles nous permettent de dire si on atteint réellement nos objectifs stratégiques. »**
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Then connect it directly to her area:
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> **« Par exemple, on dit qu'on veut devenir la référence éducative pour les francophones en contexte minoritaire. Mais comment est-ce qu'on détermine qu'on est en train de le devenir? Est-ce le nombre d'enseignants actifs? Leur taux de retour? L'utilisation des ressources? Notre pénétration hors Ontario? Je ne pense pas que ce soit à mon équipe de décider ça seule, mais je pense qu'on pourrait aider à structurer la discussion et ensuite s'assurer que les données permettent de le mesurer correctement. »**
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That's strong.
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You're asking her to **define success**, not defending your territory.
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## Then Content
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You can say:
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> **« Même chose pour le contenu. On a maintenant YouTube, JW, Roku, Apple TV, Fire TV, Numeris, bientôt ETAM, GA4. On peut montrer énormément de chiffres. Mais parmi tous ces chiffres, lesquels représentent réellement notre succès? La portée? Les heures de visionnement? La rétention? Plusieurs peuvent être utiles, mais tant qu'on n'a pas défini ce qu'on considère comme le succès, on reste avec beaucoup de métriques plutôt qu'avec de vrais KPI. »**
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Then the really important sentence:
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> **« Ce que j'aimerais construire, ce n'est pas simplement un autre dashboard. C'est le lien entre les objectifs stratégiques et les données qui permettent de savoir si on les atteint. »**
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That's probably the core sentence for Monday.
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# Don't make Monday about Marketing
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Even though Marketing is a huge part of why you've arrived here.
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I would **not say**:
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> Marketing shouldn't interpret News.
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or:
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> Marketing is gatekeeping.
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or:
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> We should own Analytics instead.
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or:
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> Their new analyst duplicates my team.
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Not yet.
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Get the operating principle accepted first.
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Something like:
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> **« Idéalement, chaque secteur devrait pouvoir accéder directement aux indicateurs qui le concernent, avec une personne de mon équipe qui connaît déjà bien son environnement pour l'aider à les analyser. Le secteur apporte son expertise métier, et nous apportons l'expertise analytique et technique. »**
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That implicitly describes the model you want without attacking Marketing.
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If she says:
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> "Marketing can do the interpretation."
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Then you have the opening:
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> **« Marketing peut évidemment contribuer lorsque l'analyse touche son expertise. Mais pour moi, l'interprétation devrait se faire avec le secteur concerné. Une personne d'Éducation comprend beaucoup mieux la réalité d'Éducation, tout comme News comprend sa réalité. Notre rôle serait de travailler avec eux pour connecter cette connaissance métier aux données. »**
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Calm. Very defensible.
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# Your VP Technology
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This is actually the person I'd have the **bigger conversation** with.
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Because his innocent:
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> "What are the KPIs?"
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is what uncovered this entire thing.
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I'd literally tell him that.
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> **« Ta question sur les KPI quand je t'ai montré le rapport vidéo m'est restée en tête. Sur le coup, je n'avais pas compris ce que tu cherchais. Je pensais surtout aux métriques disponibles. En y revenant, j'ai réalisé que ta question touchait quelque chose de beaucoup plus gros. »**
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Then:
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> **« On a des piliers stratégiques. On a énormément de données. Mais je ne vois pas encore de couche formelle qui relie les deux. Pour chaque objectif stratégique : comment définit-on le succès, quel KPI le mesure, quelle est la cible, qui est propriétaire de la définition et quelle est la source officielle? »**
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That's excellent because you're giving **him credit** for triggering the insight.
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Then show him:
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```
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Objectif stratégique
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↓
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Définition du succès
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↓
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KPI
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↓
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Cible
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↓
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Source de données
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↓
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Rapport
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↓
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Décision
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```
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And then:
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> **« Je pense que c'est quelque chose que mon équipe pourrait faciliter. Pas décider les KPI pour les secteurs, mais travailler avec eux pour les définir, les documenter, les mesurer de façon cohérente et s'assurer qu'on utilise les mêmes définitions partout. »**
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This is where I'd start discussing your **Data & Analytics mandate**.
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# What I'd ask your VP Technology for
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Not:
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> Give me authority over everyone's data.
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Instead:
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> **« J'aimerais savoir si tu vois aussi ce manque et si tu serais à l'aise qu'on teste cette approche sur un ou deux objectifs, probablement contenu et éducation, avant d'essayer d'en faire quelque chose de plus large. »**
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That gets you **sponsorship for a pilot**.
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Much easier than:
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> Let's launch Data Governance.
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# CEO
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Different conversation entirely.
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The CEO does not need the architecture.
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I'd give them the problem in about 45 seconds.
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> **« En travaillant sur nos données, j'ai remarqué qu'on a trois éléments qui ne sont pas encore complètement reliés. On a nos piliers stratégiques, on a des objectifs sous chacun d'eux et on a énormément de données. Ce qu'il nous manque, selon moi, c'est une façon commune de mesurer si les objectifs sont réellement atteints. »**
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Then example:
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> **« Par exemple, on veut devenir la référence éducative des francophones en contexte minoritaire. Très bien. Mais quel indicateur nous permet, dans deux ans, de dire objectivement qu'on s'est rapprochés de cet objectif? »**
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Then:
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> **« J'aimerais qu'on arrive éventuellement à avoir quelques KPI clairs par objectif stratégique, avec une définition, une cible, un propriétaire et une source de données fiable. Comme ça, nos rapports ne servent pas seulement à montrer des chiffres. Ils permettent de suivre concrètement l'exécution de la stratégie. »**
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And stop.
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Seriously.
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Don't explain Bronze/Silver/Gold.
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Don't explain Data Governance.
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Don't explain semantic layers.
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Don't explain Marketing politics.
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The CEO-level idea is:
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> **Can we objectively tell whether our strategy is working?**
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# And with all three audiences, this is the key distinction
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You have accidentally found a very compelling way to describe your Data vision:
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### Old pitch
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> "I want to bring together HR, Finance, Marketing, IT, audience data, etc."
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That can sound like:
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> Amadou wants everybody's data.
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### New pitch
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> **"I want us to be able to measure whether our strategic objectives are succeeding."**
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Then when they ask:
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> How?
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You naturally arrive at:
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```
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Content data
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Education data
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Audience data
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HR data
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Finance data
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IT data
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Operational data
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↓
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Strategic KPIs
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↓
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Leadership
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```
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Now HR/Finance/IT aren't being pulled into your ecosystem because **you want their data**.
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They're there because **the corporate strategy itself requires measurements from those domains.**
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That's a vastly stronger justification.
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# One thing I would consciously stop saying
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Even internally to yourself:
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> **"I am Data."**
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I know what you mean by it, and we've spent enough time discussing this that I understand the fight underneath it.
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But I think you've found a much stronger identity:
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> **My team is building the organizational Data & Analytics capability that connects strategy, business knowledge and trustworthy measurement.**
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That's harder for Marketing to compete with by hiring one analyst.
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Because the argument is no longer:
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**Who gets to analyze the numbers?**
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It's:
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**How does the organization measure its strategy?**
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And _that_ is the level where I think your CTO ambitions and what you're currently doing at work are starting to genuinely intersect.
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Reference in New Issue
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