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20 Work/Journal/2026/2026-09-16.md

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 Feedback given, coaching moments, observations.
 
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+- Feedback du CTO : je n'ai pas encore suffisamment de leaders autonomes dans mon équipe sur lesquels je peux m'appuyer.
+- Je suis trop souvent invité ou impliqué dans leurs rencontres et je finis par intervenir directement dans leurs problèmes.
+- Exemple OTT/Search : l'owner aurait dû challenger le fournisseur, investiguer les options et lever le risque lui-même. Mon intervention aurait dû arriver seulement au moment où une escalade de gestion était nécessaire.
+- Le problème n'est donc pas seulement ce que fait mon équipe : **mon propre comportement peut entretenir leur dépendance envers moi**.
+- Mon rôle doit davantage devenir : définir les attentes, donner l'ownership, demander des comptes, arbitrer et coacher — plutôt que résoudre.
 
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@@ -53,7 +57,9 @@ Feedback given, coaching moments, observations.
 
 Important project changes only.
 
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+- Constat portefeuille : **13 projets actifs + 9 à venir**.
+- Ce volume ne permet pas une planification crédible avec la capacité actuelle.
+- Besoin de revoir les priorités, les échéanciers et ce qui doit réellement rester actif.
 
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@@ -61,15 +67,24 @@ Important project changes only.
 
 ### What surprised me today?
 
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+- Le feedback sur le manque de leaders dans mon équipe était plus profond que simplement « ils doivent prendre plus d'initiative ».
+- Je contribue moi-même au problème lorsque je participe à leurs rencontres, réponds aux problèmes trop rapidement ou prends le relais lorsqu'une situation devient difficile.
 
 ### What did I learn today?
 
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+- Déléguer un projet ne veut pas seulement dire donner les tâches. Il faut aussi laisser à la personne la responsabilité d'investiguer, de proposer des solutions, de gérer les intervenants et de lever les risques.
+- Être capable de résoudre un problème rapidement ne veut pas dire que je dois le résoudre.
+- Avoir de la visibilité sur un projet ne nécessite pas nécessairement d'être présent dans ses rencontres.
+- La planification doit partir de la capacité disponible, pas de la liste des demandes.
+- Je dois accepter qu'un projet puisse être reporté ou refusé plutôt que de surcharger constamment l'équipe.
 
 ### What would I do differently next time?
 
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+- Avant d'entrer dans une rencontre ou de répondre à un problème, me demander : **« Est-ce réellement à moi d'intervenir? »**
+- Lorsqu'un employé m'apporte un problème, éviter de donner immédiatement la solution même lorsque je la connais.
+- Demander plutôt : **Qu'as-tu vérifié? Quelle est ton hypothèse? Qu'est-ce que tu proposes? De quoi as-tu besoin de moi?**
+- Être beaucoup plus ferme sur les priorités et les échéanciers.
+- Ne pas confondre soutien à mon équipe et prise en charge de leur travail.
 
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@@ -78,7 +93,11 @@ Important project changes only.
 > Only actions that still belong to me.
 > Everything else should already be in **Twos**, **Jira**, or **Monday**.
 
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+ - Construire mon **90-day management reset**.
+- [ ]  Revoir les 13 projets actifs et déterminer lesquels doivent réellement rester actifs.
+- [ ]  Revoir les 9 projets à venir et identifier ce qui doit être reporté/refusé.
+- [ ]  Définir clairement mes nouvelles règles d'escalade et d'ownership avec l'équipe.
+- [ ]  Revoir la situation Jira/SLA pour comprendre pourquoi l'équipe n'arrive pas à maintenir les opérations en parallèle des projets.
 
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