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Contexte
En relisant certains indicateurs présentés dans le rapport annuel destiné au ministère, j'ai constaté quelques situations qui, à mon avis, illustrent bien les défis auxquels nous faisons face lorsqu'on cherche à mesurer l'atteinte de nos objectifs stratégiques.
Mon intention n'est pas de remettre en question le travail effectué jusqu'à présent ni les équipes responsables de ces indicateurs. Les KPI ont probablement été définis en fonction des besoins et de la maturité de l'organisation à un moment donné.
En revanche, je pense que ces exemples montrent qu'il existe aujourd'hui une opportunité de faire évoluer notre approche afin que nos indicateurs reflètent davantage la réussite de nos objectifs stratégiques et soutiennent mieux la prise de décision.
Cette réflexion s'inscrit également dans les discussions que nous avons déjà eues sur le lien entre les objectifs stratégiques, les KPI, les cibles et les données nécessaires pour les mesurer.
Exemples observés dans le rapport annuel
Exemple 1 — Taux de nouveau contenu
Objectif stratégique
Demeurer pertinent, concurrentiel et attrayant pour les publics cibles dans un marché saturé.
Indicateur
Accroître de 15 % le taux de nouveau contenu sur TFO.org.
Résultat
Progression de 21 % de nouveau contenu.
Observation
Cet indicateur mesure principalement le volume de nouveau contenu publié.
Il suppose implicitement qu'une augmentation du volume de contenu contribue directement à rendre l'organisation plus pertinente et plus concurrentielle.
Or, ce lien n'est pas nécessairement démontré.
Il est tout à fait possible de publier davantage de contenu sans améliorer :
- la portée
- la consommation
- l'engagement
- la fidélisation
- l'atteinte des publics cibles
Autrement dit, l'indicateur mesure une activité plutôt que le résultat stratégique recherché.
Le volume de nouveau contenu pourrait demeurer une métrique importante, mais il n'est pas évident qu'il constitue, à lui seul, le meilleur indicateur de succès.
Exemple 2 — Temps moyen de visionnement
Objectif stratégique
Fidéliser l'auditoire sur les plateformes natives afin d'accroître l'engagement.
Indicateur
Temps moyen de visionnement de 15 minutes.
Résultat
3 min 44.
Le rapport explique que la méthodologie a été modifiée afin de mesurer le temps d'engagement actif plutôt que le temps de visite.
Observation
Le changement méthodologique semble pertinent puisqu'il permet d'obtenir une mesure plus représentative du comportement réel des utilisateurs.
En revanche, la cible demeure basée sur l'ancienne définition.
Le résultat apparaît donc comme un écart important alors qu'en réalité, il ne s'agit plus de la même mesure.
Le rapport précise d'ailleurs que la cible devra être recalibrée lors du prochain exercice.
Cette situation montre qu'un changement de définition d'un KPI devrait normalement s'accompagner d'une révision officielle de la cible afin que l'indicateur continue de répondre à la même question stratégique.
Réflexion
Ces exemples m'amènent à penser qu'il manque parfois une étape importante entre les objectifs stratégiques et les indicateurs utilisés pour mesurer leur réussite.
Aujourd'hui, notre modèle ressemble souvent à ceci :
Objectif stratégique
↓
Indicateur
↓
Cible
Je crois qu'il gagnerait à évoluer vers une structure comme celle-ci :
Objectif stratégique
↓
Définition du succès
↓
KPI
↓
Cible
↓
Métriques de soutien
↓
Sources de données
Exemple
Objectif stratégique
Demeurer pertinent, concurrentiel et attrayant pour les publics cibles.
↓
Définition du succès
Nos contenus rejoignent davantage notre public cible et sont davantage consommés.
↓
KPI
Heures de visionnement des nouveaux contenus.
↓
Cible
Augmenter les heures de visionnement des nouveaux contenus de 10 % par rapport à l'année précédente.
↓
Métriques de soutien
- Nombre de nouveaux contenus publiés
- Nombre de vues
- Temps moyen de visionnement
- Taux de complétion
- Taux de retour des utilisateurs
- Répartition par plateforme
- Répartition par catégorie de contenu
↓
Sources de données
- JW Player
- YouTube
- Roku
- Apple TV
- Amazon Fire TV
- GA4
Cette étape de définition du succès permettrait de mieux justifier le choix d'un KPI, d'assurer qu'il répond réellement à l'objectif poursuivi et de créer un lien clair entre la stratégie de l'organisation et les données qui la soutiennent.
Une évolution plutôt qu'une remise en question
Je pense qu'il est important que cette réflexion soit présentée comme une évolution naturelle de notre maturité analytique.
L'objectif ne serait pas de revoir les KPI parce qu'ils seraient inadéquats, mais de se demander si les indicateurs actuellement utilisés répondent toujours aux questions stratégiques que la direction souhaite suivre.
Autrement dit :
- Est-ce que cet indicateur démontre réellement le succès recherché?
- Existe-t-il aujourd'hui un meilleur indicateur?
- Devrait-il devenir une métrique de soutien plutôt qu'un KPI?
- Dispose-t-on maintenant de nouvelles données permettant une mesure plus pertinente?
Présentée ainsi, la discussion porte sur l'amélioration continue plutôt que sur une remise en question des décisions passées.
Le rôle de l'équipe Gouvernance des données
Je ne crois pas que notre équipe doive déterminer ce que représente le succès des différents secteurs de l'organisation.
Cette responsabilité appartient aux secteurs d'affaires, qui connaissent leurs objectifs, leurs priorités et leur réalité opérationnelle.
En revanche, l'équipe Gouvernance des données peut jouer un rôle de facilitateur afin d'aider les secteurs à transformer leurs objectifs d'affaires en indicateurs mesurables, cohérents et durables.
Notre contribution pourrait notamment être de :
- accompagner les secteurs dans la définition des KPI;
- distinguer les KPI des métriques de soutien;
- documenter les définitions d'affaires;
- documenter les règles de calcul;
- identifier les sources de données officielles;
- assurer la qualité et la cohérence des données;
- maintenir l'historique des définitions lorsque les méthodologies évoluent;
- garantir qu'un même KPI produise toujours le même résultat, peu importe le rapport ou l'outil utilisé.
L'objectif n'est pas que l'équipe Gouvernance des données devienne propriétaire des KPI.
Son rôle serait plutôt de fournir le cadre méthodologique permettant aux secteurs de définir leurs indicateurs et à l'organisation de les mesurer de façon fiable, cohérente et transparente.
Proposition d'approche
Plutôt que d'entreprendre une révision complète des indicateurs de performance, je verrais une approche progressive.
- Identifier quelques objectifs stratégiques représentatifs.
- Rencontrer les secteurs concernés afin de comprendre comment ils définissent le succès de ces objectifs.
- Vérifier si les KPI actuels répondent réellement à cette définition.
- Identifier les écarts entre les objectifs, les KPI, les cibles et les données disponibles.
- Proposer, au besoin, des pistes d'amélioration qui seraient validées par les secteurs concernés.
L'objectif serait de construire progressivement un cadre commun reliant la stratégie, les KPI et les données plutôt que de revoir les indicateurs de façon isolée.
Ce que j'aimerais valider avec toi
Si tu partages cette réflexion, j'aimerais obtenir ton appui pour entreprendre un exercice exploratoire auprès de quelques membres de la haute direction.
L'objectif ne serait pas de revoir immédiatement les KPI existants ni de proposer une nouvelle gouvernance.
Je souhaiterais plutôt rencontrer Francis et potentiellement Sonia afin de comprendre, avec chacun d'eux (l'autre option est d'aller directement avec les autres directeurs / directrices):
- comment leur secteur définit le succès de ses objectifs stratégiques;
- quels indicateurs ils considèrent comme les plus représentatifs;
- quelles données soutiennent actuellement ces indicateurs;
- quelles sont les principales limites ou opportunités d'amélioration.
À partir de ces échanges, je pourrais préparer une première ébauche d'un cadre reliant :
- les objectifs stratégiques;
- les définitions du succès;
- les KPI;
- les cibles;
- les métriques de soutien;
- les sources de données.
Ce document servirait uniquement de base de discussion. L'objectif serait de déterminer si l'organisation voit un intérêt à formaliser davantage cette approche.
Pourquoi je pense que cela vaut la peine
À moyen terme, cette démarche pourrait permettre :
- d'améliorer l'alignement entre les objectifs stratégiques et les indicateurs utilisés pour les mesurer;
- d'établir une compréhension commune de ce que chaque KPI représente réellement;
- d'assurer des définitions uniformes à travers les différents rapports;
- d'améliorer la qualité et la crédibilité des données utilisées pour la prise de décision;
- de positionner la Gouvernance des données comme un partenaire méthodologique auprès des secteurs d'affaires.
Au final, l'objectif n'est pas de produire davantage de tableaux de bord.
L'objectif est de permettre à la direction de répondre plus facilement à une question fondamentale :
Comment savons-nous, de façon objective, que nous sommes en train d'atteindre nos objectifs stratégiques?
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